03 Apr 2020

Zapisi iz zaodrja evropskih projektov: Projektna omrežja – ključ do razumevanja

Gregor Cerinšek, IRI UL

Vodja (energično in samozavestno): “Pri pregledu preteklega finančnega obdobja za našo organizacijo sem ugotovil, da je potrebno tvoje delo v projektu A v preteklih treh mesecih povečati za dvajset odstotkov, delo na projektu B pa je potrebno zmanjšati za 10 odstotkov, drugače se nam v prihajajočem obdobju ne bo izšlo. Tvoje časovnice je potrebno spremeniti za nazaj. Hkrati je potrebno napisati dodatne časovnice še za tvoja dva sodelavca. V zadnjem polletnem obdobju ju je potrebno vključiti v projekt B ter ga tako dodatno bremeniti. V prihodnje pa se bo povečal tudi moj delež na projektu B.”  

Raziskovalec (začudeno): “Kako pa naj opišem delovne naloge v časovnicah? Težavo bom imel predvsem pri novih časovnicah za oba sodelavca.”

Vodja (nonšalantno): “Kar prekopiraj naloge iz svojih časovnic.”

Raziskovalec (rahlo ironično): “Kako pa naj prerazporedim delo za nazaj, glede na to, da sem vse zahtevane naloge že sam opravil?”

Vodja (odrezavo): “Ne skrbi, gre samo za formalno prerazporeditev. Dejansko vse ostaja isto. To je samo administracija.” 

Raziskovalec (zaskrbljeno): “Kaj pa za prihodnje obdobje?”  

Vodja (umirjeno): “To bomo pa še videli glede na naše finančne tokove in morebitne nove projekte, ki jih bomo pridobili. Ti si še vedno zadolžen za oba projekta in tako tudi komuniciraš s koordinatorjem. Časovnice bomo pa prilagodili glede na takratno stanje. Upam, da dobimo kakšen nov projekt, drugače ne bo dovolj za pokritje tvoje plače (in tako dalje).”

(Delno prirejeno glede na pričevanje sogovornika iz organizacije X)

 

Zgodba ni nič nenavadnega, saj v evropskih projektih nemalokrat pride do razhajanj med formalno vzpostavljeno organizacijsko strukturo in dejanskim delovanjem akterjev, ki tvorijo neformalna projektna omrežja. Zato bom v svojem prvem zapisu iz zaodrja evropskih projektov spregovoril o pomenu projektnih omrežjih. Ta so zaradi svoje kompleksnosti in prehodnosti (fluidnosti) običajno težje razumljiva in se ogibajo »radarju« formalno vzpostavljenih načinov koordinacije in nadzora. Z vidika projektnega managementa so zato pogosto podvržena improvizaciji, intuiciji in instinktom. A vendar lahko poznavanje in razumevanje dinamike neformalnih omrežij ter komunikacijskih tokov, ki se manifestirajo znotraj teh omrežij, predstavlja ključ do uspešnega vodenja evropskih projektov.

Kot pravi antropolog Clifford Geertz[1], smo ljudje bitja, ki s svojim delovanjem pletemo mreže, vendar se – za razliko od pajkov – vanje usodno zapletamo, tudi če je mreža zgolj program, po katerem naj bi delovali. Vsak evropski projekt predstavlja preplet formalne organizacijske strukture in neformalnih omrežij, ki se spletajo spontano in se izoblikujejo na podlagi zaupanja, interesov, privlačnosti, predhodnih medosebnih stikov itd. Formalna struktura projekta in projektnega tima je običajno začrtana v pripravljalni fazi in je opredeljena v projektni prijavi. Najpogosteje je določena glede na specifična znanja, veščine in izkušnje posameznega partnerja ter njegovo primernost za doseganje ciljev. Projektna metodologija nato upošteva vloge partnerjev v formalni strukturi ter je prilagojena glede na zastavljene cilje in pričakovane rezultate projekta, program dela in dejavnosti. Ključne značilnosti formalne projektne strukture so torej opredeljene že pred uradnim začetkom projekta. S formalno strukturo želimo na papirju, – to je projektni prijavi, – prepričati naše financerje, – to je Evropsko komisijo, – da obvladamo svoj posel in da smo tako upravičeni do (so)financiranja našega projekta.

A realnost je lahko povsem drugačna, saj se neformalna struktura projekta izoblikuje, spreminja in prilagaja med njegovo izvedbo in je ni mogoče vnaprej predvideti. Nekateri raziskovalci ter njihove v naprej opredeljene funkcije in vloge so lahko v projektni prijavi zgolj pro forma, predvsem da se zaradi njihovih izkazanih referenc, kot so na primer formalna pozicija v organizaciji, vodstvene in ostale delovne izkušnje, število objav itd., ugodi ocenjevalnim kriterijem. Tekom izvajanja projekta pa se posamezne vloge in naloge razporedi glede na razpoložljive kapacitete sodelujoče organizacije, te pa velikokrat ne sovpadajo v potankosti z načrtom, izoblikovanim v projektni prijavnici. Tako se v praski zgodi, da ena oseba opravi večino zahtevanih nalog, od raziskovalnega in organizacijskega dela do administracije in poročanja. Navidezne časovnice pa se pripravijo in oddajo še za mnoštvo drugih posameznikov, ki so sicer zaposleni v sodelujoči partnerski organizaciji, a s projektom niso imeli prav nobenega stika. In velika verjetnost je, da bo te časovnice pripravila ravno oseba, ki opravlja celotno delo na projektu, ostali pa bodo zgolj prispevali svoj podpis.

Podobna praksa je, da v projektno partnerstvo vabimo zveneča imena; to so organizacije, ki na papirju predstavljajo idealne projektne partnerje, torej takšne, ki lahko s svojim ugledom, znanjem in izkušnjami bistveno prispevajo k uresničitvi projektnih ciljev. Na ta način sicer zadostimo kriterijem ocenjevalcev, kar lahko bistveno pripomore k uspešnemu izboru in dodelitvi (so)financiranja. Vendar, kot nemalokrat, tudi v tem primeru velja, da papir lahko prenese vse. V praksi – torej v času izvajanja projekta – se kaj hitro dogodi, da »herojski« partner na papirju ne bo opravil zahtevanega dela. Še več, prijavitelj (koordinator) se že v fazi prijave dobro zaveda, da bo »zveneče ime« vključil zgolj zaradi njegove prepoznavnosti in pripadajoče blagovne znamke. Njegove delovne naloge so že v naprej oblikovane na način, da v fazi izvedbe dopuščajo dovolj manevrskega prostora – bodisi da lahko njegove obveznosti opravi kdo drug oz. se jih lahko prerazporedi, denimo z dodatkom h pogodbi o sofinanciranju, bodisi da so njegove naloge obrobne oz. vložki minimalni (izpolnjevanje minimalnih kriterijev).

Izoblikuje se tim znotraj tima – projekt izvajajo tisti posamezniki, ki so dejansko »s srcem in dušo« vključeni vanj, medtem ko je preostali del v prijavnici predvidenega raziskovalnega osebja v projektu zgolj formalno in izpolnjujejo navidezne časovnice. Predvsem lahko računamo na ljudi, za katere predvidevamo da: (1) niso preobremenjeni z obstoječim, rednim delom (na primer pedagoškim), (2) bi raziskovalno-razvojno delo v projektu pozitivno vplivalo na nadaljnji razvoj njihove kariere (na primer znanstvene objave, sodelovanje z industrijo itd.); (3) imajo v projektu dejansko zagotovljenih dovolj delovnih ur. Za projektni management je ključno, da čim prej prepozna, na katere posameznike lahko računa, da bodo delo dobro opravili in s katerimi bodo težave – in to ne glede na opis in razporeditev delovnih nalog v prijavnici.

Projektna omrežja niso časovno vezana zgolj na en projekt, temveč se prenašajo, nadgrajujejo, tudi razdružujejo ali preoblikujejo glede na specifične potrebe in dolgoročni razvoj. V omrežjih se izmenjuje veliko informacij, znanj, praks in izkušenj; teh izmenjav pa je pogosto bistveno več kot v bolj formalnih, hierarhično vzpostavljenih organizacijskih strukturah. Omrežja prav tako zagotavljajo trajnost projektnih aktivnosti in rezultatov, zato jih lahko razumemo kot projektni rezultat per se. Kljub izgubi določenega socialnega kapitala je včasih potrebno kakšno omrežje tudi zapustiti, če želimo obdržati in investirati v tiste mreže, ki so nam idejno in razvojno pomembnejše, in za katere se predvideva, da bodo na dolgi rok prosperirale.

Predpogoj in zagotovilo uspešnosti projekta so torej predvsem ljudje, s katerimi sodeluješ. Prepoznavne organizacije, visokoleteče reference, celo same vsebinske ideje so pogosto sekundarnega pomena. S partnerjem, s katerim imamo dobre izkušnje in mu zaupamo, lahko bržkone sodelujemo v večini projektov, ne glede na specifično tematiko ali stroko. Zato so dobri odnosi, ki izhajajo predvsem iz spoštovanja, upoštevanja in izvrševanja dogovorjenega, ključ do uspešnega in dolgoročnega sodelovanja v evropskih projektih. Če oseba zapusti organizacijo, mu bo omrežje sledilo. To se velikokrat pozabi pri zaposlovanju raziskovalcev, predvsem to velja za akademsko sfero. Ne štejejo samo reference, objave ali izobrazba – v prvi vrsti je pomemben socialni kapital; to so predvsem omrežja, do katerih dostop imamo in ki jih lahko vključimo v svoje delo. Tako poleg posameznika, ki ga zaposlimo, pridobimo še dodatno ekipo ljudi, se pravi tiste, ki so del njegovih omrežij. In ta poudarek je vsekakor bistven za namene pridobivanja in vodenja evropskih projektov.

[1] Geertz, Clifford, 2019 (1973). Interpretacija kultur. Zbirka dialogi. Maribor: Založba Aristej

 


Naslovna fotografija: Gordon Johnson na Pixabay