09.06.2020
»Briga me za vaš projekt, jaz odhajam!«
Zapisi iz zaodrja evropskih projektov (3)
Gregor Cerinšek, IRI UL
Bilo je toplo jesensko jutro. Ljubljana je bila obsijana z zgodnim jutranjim soncem in ljudje so počasi kapljali na drugi del dvodnevnega konzorcijskega sestanka. Še rahlo zaspani, omotični, a vseeno precej dobro razpoloženi zaradi obilne večerje, druženja in sproščenih pogovorov, ki so se prejšnji dan zavlekli pozno v noč. Sestanek se je pričel s skoraj polurno zamudo, a se ni nihče kaj prida obremenjeval. Velja nepisano pravilo; ravnaj se po koordinatorju, če je njemu prav, je tudi meni. Začelo se je mirno in zbrano, pravo zatišje pred prihajajočim viharjem. Nekateri smo še uživali v zadnjih požirkih jutranje kave medtem ko je koordinator predstavil ključne naloge, ki jih moramo izvesti v naslednjem polletnem obdobju projekta.
Kar iznenada pa: BUM. Predstavnica enega izmed partnerjev se ni strinjala z načrtom in je to tudi jasno izrazila. Koordinatorju je oporekala, češ da oni zaradi različnih razlogov ne bodo izvedli vseh teh delavnic. Po nekajminutni medsebojni debati in izmenjavi mnenj je koordinator zaostril ton. Precej nervozno je dejal, da je vse zapisano v projektni prijavi, da so podpisali pogodbo in da so primorani to tudi izvesti. Ponovno je sledila dvosmerna debata, sedaj v precej povečani jakosti, nenadoma pa so iz angleščine prešli v svoj nacionalni jezik (koordinator in dotični partner sta namreč oba prihajala iz iste države). Ta preskok je kritičnost situacije še bolj poglobil; šlo je že za glasno in nebrzdano prerekanje. Vsi ostali smo le nemo opazovali, kaj se dogaja. Predstavnica partnerske organizacije se ni mogla več obvladati; ob vsem viku in kriku je začela metati stvari po mizi. V nekem trenutku je zakričala: »Potem pa jaz grem, briga me za VAŠ projekt!«. In koordinator ji je zabrusil: »Potem pa pojdi!«. Tako je vstala, zelo grdo zaklela, da smo jo vsi slišali ter odvihrala iz sobe. Za njo je po nekaj sekundah odšel še en predstavnik iz njene organizacije, nato še en (vsega skupaj jih je bilo namreč osem). Ostali predstavniki so obsedeli, se še nekaj časa spogledovali, presedali in mencali. Niso namreč vedeli, kaj bi bilo v dani situaciji najbolj primerno narediti. Po eni minuti živčnega kolebanja pa so tudi oni vstali in odšli ter se pridružili ostalim trem. Med nami je nastala mučna tišina… (se nadaljuje).
V prejšnjem prispevku sem spregovoril o tem, kako lahko projektni sestanki krepijo integracijo znotraj projektnega tima in spodbujajo ter ponovno vzpostavijo stabilnost v sistemu. A dogajanje, opisano v zgornjih vrsticah, nam odkriva drugačen vidik. Nerazumevanja, nedoslednosti, ideološke dvoumnosti ali pa potlačena nesoglasja, ki so lahko tudi precej osebne narave, predstavljajo vir napetosti in lahko na projektnih sestankih (tudi precej nepričakovano) izbruhnejo, povzročajo razprtije med člani in rušijo ravnovesja.
Antropolog Edmund Leach je v štiridesetih in petdesetih letih prejšnjega stoletja na podlagi preučevanja burmanskega ljudstva Kačin spodbijal v tistem času prevladujoče funkcionalistične razlage ritualov, katerih namen naj bi bil povezovanje, integracija in čaščenje družbe. Leach je namreč odkril, da religiozno-ritualna zgradba pri Kačinih ne funkcionira na tovrsten način, saj so njihovi miti precej dvoumni. Predstavljajo lahko različne vidike in jih je mogoče pripovedovati na več načinov, odvisno od tega, kateri princip vodenja želimo predstaviti in legitimirati; bolj egalitarnega (gumlao) ali bolj hierarhičnega (gumsa) (glej Leach 1954). Ugotavljal je, da so dvoumnosti in nedoslednosti v mitih in ritualnih praksah Kačinov osrednjega pomena in kot take ne ustvarjajo družbene stabilnosti temveč, ravno obratno, stabilnost zmanjšujejo in so nenehen vir napetosti.
Tipični evropski projekt med sabo povezuje posameznike in organizacije iz različnih držav, ki hkrati pripadajo raznovrstnim raziskovalnim in profesionalnim disciplinam ter sektorjem. Tako se na subtilni ravni odvija nenehno usklajevanje različnih, večkrat tudi kontradiktornih individualnih, kariernih, organizacijskih in projektnih interesov. Preplet statusov, vlog, identitet, nazorov, kulturnih značilnosti, generacijskih razlik pa tudi osebne privlačnosti ali antipatičnosti ustvarja kompleksno tvorbo, katere urejenost in stabilnost vseskozi visi na nitki. Različne, tudi nasprotujoče si razlage in interpretacije projektne dokumentacije, konkretnih zadolžitev in nalog ali pa same ideologije, ki se skriva v ozadju vsakega projekta – to je programa, finančnega mehanizma ali evropske politike – lahko, tako kot pri Kačinih, privede do nesoglasij znotraj konzorcija, projektni sestanki pa so lahko platforma za njihovo eskalacijo. V tem kontekstu je zanimiva nedavna reakcija projektnega partnerja po zaključenem konzorcijskem sestanku, ki je zaradi epidemije COVID-19 moral potekati virtualno: »Sestanek je bil uspešen. In to predvsem zato, ker ni bilo prisotnih večjih konfliktov in emocij.«.
Z rituali in njihovimi ideološkimi vidiki se je ukvarjal tudi antropolog Maurice Bloch, ki je v svoji študiji iz osemdesetih let preučeval spreminjajoči se pomen obrednega obrezovanja na Madagaskarju. Njegov poudarek je, da so rituali nejasni, saj upodabljajo družbo, ki je polna protislovij. Zato ideološko sporočilo ne more biti predstavljeno preprosto kot trditev, saj je že v svoji naravi v protislovju s človekovim doživljanjem sveta (glej Bloch 1986). Lahko bi trdili, da se skozi projektne sestanke kot rituale trudimo biti učinkoviti in skušamo legitimirati določeno formalno strukturo; vendar je ideologija v ozadju vse prej kot enoznačna ter kot taka odseva nestabilnost projektne organizacije. Poglejmo si nadaljevanje zgodbe.
…Vsi smo gledali koordinatorja in čakali na njegovo reakcijo. Bilo je napeto, vse je nekako viselo v zraku. Po krajšem premlevanju in šepetanju s svojo kolegico je naznanil, da sledi polurni odmor. Nato je tudi on zapustil prostor ter se podal za pobeglimi partnerji. Nihče od nas ne ve natančno, kaj se je med njimi dogajalo v tem polurnem obdobju odmora, a po preteku so se vsi skupaj vrnili in sestanek se je nadaljeval. Koordinator se je najprej vsem nam opravičil, da smo morali biti priča takšnemu izpadu. O tej temi se v nadaljevanju nismo več pogovarjali in projektni sestanek se je brez dodatnih večjih zapletov zaključil po urniku.
Epilog: V nadaljevanju projekta dotični partner ni izvedel vseh zastavljenih nalog oz. so svoje aktivnosti skrčili na minimum. Projekt se je kljub temu uspešno zaključil.
Ne želim se spuščati v presojo kakovosti in uspešnosti reševanja omenjenega konflikta. Če si ogledamo konkretne posledice lahko ugotovimo, da je bila kakovost izvedenih aktivnosti na nižji ravni, kot je bilo predvideno v programu dela; kar seveda pomeni, da je projekt zaradi nedejavnosti specifičnega partnerja prav gotovo utrpel določeno škodo. Konflikt, ki se je izrazil na projektnem sestanku, s tega vidika ni bil pravilno obravnavan oz. razrešen. Po drugi strani pa obstaja možnost, da je koordinator pragmatično ocenil, da raje žrtvuje kakovost izvedbe določenih aktivnosti na regionalni ravni, kot pa da bi nesoglasja še dodatno poglobil, ogrozil povezanost konzorcija in s tem uresničitev ostalih, morebiti pomembnejših transnacionalnih učinkov projekta kot celote.
Kakorkoli že, v trenutku eskalacije je bilo vsem jasno, da gre za interno zadevo med dvema partnerjema iz iste države. Kar naenkrat ni šlo več za partnerski sestanek evropskega projekta; konzorcija v tistem trenutku ni bilo več. S tem, ko so fizično zapustili sestanek, so kršili osnovna pravila ritualnosti in zamajali temelje družbene kohezivnosti. Podali so jasen signal: »Briga nas za ostale partnerje, briga nas za VAŠ projekt!«.
V takšnih kriznih trenutkih se projekt znajde na razpotju; izid pa je v veliki meri odvisen od empatije, taktnosti ter tudi pragmatičnosti projektnega vodje-koordinatorja (in ne od zapisanih formalnih protokolov in pravil). V tem pogledu je Evropski projekt kot poroka; ne moreš kar oditi že po prvem nestrinjanju. To pa vsekakor ne pomeni, da si trdno zvezan in da se zaradi morebitnih nerešljivih nesoglasij in nekompatibilnosti ne moreš raziti. Če ne gre, pač ne gre – in potrebno je jasno in odločno odreagirati.
Leach, Edmund R. (1954). Political Systems of Highland Burma. London: Athlone.
Bloch, Maurice. (1986). From Blessing to Violence. Cambridge: Cambridge University Press.
Raziskovalec in projektni vodja IRI UL, Gregor Cerinšek, v prispevkih razmišlja o zaodrju evropskih projektov, torej o vseh praksah, dogajanjih in aktivnostih, o katerih javno ne razpredamo, a kljub temu bistveno vplivajo na pridobivanje projektov, njihov potek in dolgoročno (ne)uspešnost. Ugotovitve in priporočila oblikuje na podlagi pogovorov s projektnimi vodji, koordinatorji, raziskovalci, nadzorniki, svetovalci in ocenjevalci, torej z vsemi, ki so na kakršenkoli način vpleteni v fenomen evropskih projektov.
- 1. prispevek: Projektna omrežja – ključ do razumevanja
- 2. prispevek: Ritualnost projektnih sestankov